Тренды на российском рынке ИТ-аутсорсинга

---

В условиях кризиса российские компании стараются снизить непроизводственные расходы и ИТ-бюджеты. Часто сокращения касаются фондов оплаты труда собственного персонала по поддержке и развитию ИТ-инфраструктуры. Стремительно уменьшаются возможности закупок современного импортного программного обеспечения и ИТ-услуг, связанные с девальвацией рубля. Однако следует заметить, что предприятия, не желающие проиграть в конкурентной борьбе, обострившейся на фоне снижения темпов развития отечественной экономики, в первую очередь оптимизируют собственные производственные процессы. В этом случае одним из ключевых факторов успеха по-прежнему остается продуманная ИТ-стратегия и развитая ИТ-инфраструктура. Одно из главных направлений такой оптимизации — постепенный отказ от инсорсинговой модели использования ИТ-ресурсов и продвижение в сторону аутсорсинга и облачных сервисов. Преимущества данного подхода очевидны и связаны с тем, что для универсальных процессов (не бизнесообразующих) типовые решения и внешние специалисты обходятся дешевле, чем уникально разработанный продукт с командой поддержки, находящейся в штате компании, поэтому экономия может достигать 50–70%. Остановимся подробнее на том, каким образом и в каких случаях должен происходить подобный переход и какие модели применимы для различных компаний.

 Существует значительное количество классификаций аутсорсинговых моделей, рассмотрим две из них.

Первая — по объему предоставляемых услуг — делит ИТ-аутсорсинг на ресурсный, функциональный и стратегический (комплексный). Ресурсный аутсорсинг — наименее эффективная модель, согласно которой фирма-заказчик использует компанию-аутсорсера фактически для подбора персонала и самостоятельно управляет этими ресурсами, то есть выгоды удается достичь лишь за счет снижения транзакционных издержек, а все непрофильные ИТ-функции остаются внутри компании. В большей степени эффективен функциональный аутсорсинг, когда аутсорсер берет на себя часть ИТ-функций (техподдержку, администрирование, хранение данных, модернизацию программного обеспечения), зафиксированных в SLA. Наиболее результативным является стратегический, или комплексный, аутсорсинг, при котором можно получить максимальную экономию от полной передачи управления ИТ-сервисами аутсорсинг-провайдеру и концентрации на основной деятельности.

Вторая классификация — по приоритету задач — тесно связана с первой и предусматривает рутинный и критичный аутсорсинг. Рутинные функции — это повседневные задачи, не требующие быстрого выполнения (Help Desk/ Service Desk, обслуживание персональных компьютеров, управление сетями, разработка и поддержка приложений). Критичные — предполагают незамедлительной реализации и связаны с основными бизнес-процессами компании.

На основе описанных классификаций можно определить, на каком этапе использования аутсорсинг-моделей находятся различные компании в России и в каком направлении им следует двигаться для повышения эффективности применения информационных технологий.

К сожалению, большинство крупных российских предприятий достаточно консервативны и, можно сказать, пока даже не дошли до использования ресурсного рутинного аутсорсинга, то есть имеют солидный штат ИТ-специалистов, не обязательно высокой квалификации, и раздутый бюджет на их содержание. Они самостоятельно проектируют и поддерживают собственную ИТ-инфраструктуру, которая часто бывает избыточной и быстро устаревает. Эти компании в первую очередь морально не готовы передавать какие-либо функции ИТ-отдела на аутсорсинг, поскольку с ним не сталкивались на практике и привыкли все делать в своем офисе. Им кажется, что использование аутсорсинг-сервисов рисковано. Однако это большое заблуждение. При должном контроле со стороны заказчика сама компания-аутсорсер заинтересована в качестве и безопасности сервисов, так как не намерена лишиться репутации и места на рынке. В последние годы, впрочем, сформировался тренд применения ИТ-аутсорсинга (пока в основном консалтинг и ресурсный аутсорсинг) в крупных российских компаниях с государственным участием, что связано с госпрограммой развития информатизации общества. Такой процесс происходит постепенно, заказчику нужно подготовить собственную команду и организовать взаимодействие с аутсорсером.

Ко второму классу следует отнести компании, развивающие аутсорсинг, то есть следующие функциональной модели. Они имеют устоявшуюся ИТ-инфраструктуру, зрелую внутреннюю ИТ-службу и могут оценить эффект от передачи тех или иных функций аутсорсеру. Чаще всего это предприятия, сильно зависящие от информационных технологий, территориально распределенные, с большим количеством клиентских сервисов. Такие компании передают аутсорсеру по договору SLA рутинные фукнции, в том числе поддержку работы онлайн-ресурсов, разработку клиентских приложений, обслуживание региональных подразделений и т. д.

Третий класс составляют компании, использующие комплексный подход к аутсорсингу, доверяющие подрядчикам критичные для бизнеса ИТ-задачи. В этом случае аутсорсер должен обладать значительными знаниями бизнес-процессов клиента и активно сотрудничество с ним на всех этапах реализации ИТ-стратегии. В России такая модель пока редко встречается среди крупных компаний, однако для западных фирм она привычна. Многие западные компании имеют аутсорсинг-подрядчиков, полностью обеспечивающих их ИТ-проекты, а сами сосредоточиваются на основной деятельности. Среди российских компаний потенциальным драйвером развития комплексного аутсорсинга, вероятнее всего, будут стартапы и высокотехнологичные ИТ-компании, имеющие хорошие бизнес-идеи, но лишенные возможности развивать их своими силами.

Для каждой компании процесс перехода к ИТ-аутсорсингу должен происходить индивидуально, в зависимости от зрелости внутренних процессов, четкого понимания ИТ-стратегии и опыта постановки задач для аутсорсера. Важно учитывать, что передача ИТ-функций на аутсорсинг не избавляет компанию от контроля за их работой и развитием. При этом наиболее эффективно продолжительное сотрудничество (не менее 3–5 лет). Ведь при частой смене аутсорсинг-провайдера преимущества от сокращения издержек будут нивелироваться тем, что придется заново выстраивать взаимодействие и проводить обучение новых исполнителей. При краткосрочном планировании совместной деятельности с аутсосером может и вовсе не произойти сокращения затрат, потому что в период передачи знаний партнеру и выстраивания деловых отношений неизбежно снижение производительности.

К каким организациям стоит обращаться при переходе на аутсорсинг? Если у компании есть четкое представление, на каком этапе она находится в использовании внешних ИТ-подрядчиков (см. модели аутсорсинга выше), если компания хочет пройти весь путь до комплексного использования аутсорсинга и максимально увеличить эффективность ИТ-сервисов, то следует особое значение придавать таким аспектам, как репутация подрядчика, зрелость его процессов, квалификация исполнителей и опыт в той предметной области, в которой работает компания. Особенно это важно для SME-компаний, которым не следует обращаться со своими узкоспециализированными проектами к крупным интеграторам. При долгосрочной аутсорсинг-стратегии важно обратить внимание на комплексный подход исполнителя и его готовность обеспечить всю работу ИТ-инфраструктуры, особенно в части создания программного обеспечения. Сейчас во многих компаниях распространен мультисорсинг, когда продукт для компании разрабатывает один подрядчик, формирует инфраструктуру — второй, внедряет и интегрирует — третий, а поддерживает — четвертый. В этом случае трудно ожидать значительного увеличения эффективности. К основным ошибкам, приводящим к конфликтом с аутсорсером, относятся неопределенные цели, низкая ИТ-грамотность заказчика, плохо выстроенные коммуникации, отсутствие культуры организации распределенной работы, некорректное формулирование требований, ошибки планирования, неправильный анализ рисков и другие.

Теперь о том, что можно и что нельзя передавать на аутсорсинг. На этот счет мнения расходятся. Камнем преткновения являются критические сервисы, тесно связанные с основными бизнес-процессами компаний, а также проектирование и развитие ИТ-инфраструктуры. Однако если аутсорсер специализируется в данном сегменте, его понимание специфики бизнеса вполне может соответствовать требованием заказчиков. Существуют риски, связанные с безопасностью и охраной интеллектуальной собственности. Дело в том, что аутсорсеры, которые давно зарекомендовали себя на рынке, обладают основным активом и конкурентным преимуществом — свой репутацией, а потому для каждого аутсорсинг-проекта подписывается договор о неразглашении. Согласно этому документу вся интеллектуальная собственность, приобретенная клиентом в процессе выполнения проекта, остается только в его распоряжении. Также заказчик подписывает прямые договоры о неразглашении с субподрядчиками аутсорсера. Вот почему риск здесь не выше, чем в том случае, если бы данной интеллектуальной собственностью незаконно воспользовался сотрудник заказчика. Кроме того, опытный поставщик аутсорсинговых услуг может предложить свои технические, инфраструктурные и организационные решения для защиты интеллектуальной собственности заказчика.

Павел Адылин, исполнительный директор компании Artezio (группа компаний ЛАНИТ)

Источник: http://www.allcio.ru/business/management/81873.html