Метод 360 градусов

---

Метод 360 градусов

Абсолютный ... объективизм

360 пока еще является несколько необычным методом оценки. Методика в России в ее "промышленном" применении появилась достаточно недавно - с приходом иностранных компании, в частности американских. В последнее время все больше и больше европейских и российских компаний прибегают к этому методу. В чем его суть? Сотрудника оценивают не только его непосредственный руководитель или так называемая аттестационная комиссия, а коллеги по работе, подчиненные и даже ... клиенты. Таких оценивающих, их называют респондентами, может быть достаточно много (в отличие от привычной ситуации, когда оценка ведется только непосредственным руководителем). Благодаря тому, что человека оценивают разные люди, общающиеся с этим человеком в различных ситуациях достигается больший объективизм. Например, в случае традиционной оценки только непосредственным руководителем, сотрудник может быть оценен с точки зрения руководителя весьма положительно - кто же, находясь в здравом уме и рассудке, будет конфликтовать с собственным шефом? А вот выходя за пределы кабинета шефа такой сотрудник может оторваться... Основные задачи, решаемые через оценку 360 - это:

- оценка потенциала сотрудников
- создание планов развития и базы для коучинга (наставничества)
- потрясающий инструмент для изучения климата в коллективе

к производным можно отнести - улучшение обратной связи (как сказать человеку о том, что у него есть проблемы, чтобы он еще это понял, да еще искренне над этим задумался), улучшение стиля руководства, и серьезный запуск процесса мышления на тему "над чем я должен в себе поработать, чтобы стать лучше?"

Если компания считает себя достаточно продвинутой в плане морали демократии и развития, не испорчена совковым подходом приказного административно-командного командования (я сказал... я начальник - ты..), то можно эффективно использовать этот инструмент для достижения первых 3х целей. В административно-командном климате второй пункт может и не работать - руководителям, как правило, наплевать на развитие, для них главное - чтоб было (желательно героически) сделано.

Процесс оценки выглядит относительно просто:

1. проработка компетенций под каждую должность (см. раздел "Составляем компетенции")
2. определение списка сотрудников, принимающих участие в оценке 360
3. определение респондентов - тех, кто будет оценивать этих сотрудников
4. вручение респондентам вопросников с поведенческими примерами и просьбой оценить по шкале (см. раздел про определение шкалы в теме "Составляем компетенции"). Респондентов и участников желательно провести через небольшой тренинг, где будут объяснены цели и процесс оценки
5. сбор ответов, их систематизация и анализ, построение графиков
6. донесение результатов до руководителей и/или сотрудников - зависит от степени совковости компании - будет она придерживаться политики открытости или отдаст результаты только "нужным" людям
7. обсуждение результатов оценки руководителем и подчиненным - нахождение общего языка, получение обратной связи, разработка плана развития; часто привлекаются для проведения такого обсуждения сторонние консультанты -коучеры
8. утверждение плана развития и передача его на выполнение сотрудником и кадровой службой

Интерпретация результатов оценки достаточно проста, если представить результаты в виде графиков. Остальное должен сделать здравый смысл. Сотуднику явно стоит задуматься, например, если его самооценка явно и почти всегда выше оценок руководителя, коллег и подчиненных. Можно, конечно, списать на то, что не оценили правильно, не увидели, обидели и пр. Но здравомыслящий человек, возможно даже не показавший при получении результатов и вида, явно задумается. Это очень сильный инструмент. Сравните: Вам показали результаты психологического теста, где Вы выглядите мягко говоря не на высоте. Какая реакция напрашивается? Правильно: тест плохой. Или HR/психолог/консультант неквалифицированно составили отчет. Тем более, если HR в компании правильный - его вряд ли кто сильно любит - есть за что отыграться...

Некоторые пытаются привязать 360 для определения размера оплаты. Идея смелая: объективная оценка - значит объективная оплата... Не тут то было! Может где у них там на западе это и работает (в чем большое сомнение), но в России народ думает предельно просто: давай я тебя оценю хорошо, а ты меня, или мы все здесь не будем сор из избы выносить. Вот теперь все белые и пушистые, с хорошей оценкой. И зарплатой. Изменение зарплаты всегда происходило и будет происходить через административное назначение руководителем. Демократии (равно коммунизма) здесь быть не может. Чуть отступая от темы - зарплату можно научиться определять более объективно, если смотреть на реальные результаты работы, а не на то, о чем сигнализируют окружающие. Интересы у них другие... Например, используя BSC (balanced score cards), или MBO (management by objectives)/ Поэтому не связывайте 360 и зарплату напрямую. В крайнем случае заведите себе БАЗОВУЮ систему оценки - несколько критериев, например, качество работы, дисциплина, готовность принимать от руководителя задачи, продуктивность и прочие компоненты (для полноты винигрета). Добавьте туда еще квалификацию и померьте ее через 360. Но это уж если очень хочется или шефа переубедить просто невозможно. Еще один аргумент в пользу вышесказанного - обратите внимание, что размер грейда по системам, например, HAY или CRG определяется на основе НЕСКОЛЬКИХ факторов, в т.ч. квалификация, ответственность, полномочия и пр. В общем и целом можно сказать, что 360 - это инструмент будущего в управлении персоналом, когда наша страна дойдет, наконец, до определенной степени демократизации отношений работодателя и сотрудника и осознания необходимости постоянно учиться, а не только просить зарплату у шефа.

Распространенной ошибкой является попытка определить респондентов по принципу "все оценивают всех". В результате 20 человек пытаются оценить одного. Потом еще одного и так раз 20 чтобы никому не было обидно. Это реально надоедает. Оптимальное количество оценивающих - 1 руководитель (максимум 2, если идет серьезное вовлечение сотрудника в долгосрочный иной проект), 2-3 коллеги, 2-3 подчиненных, и, конечно, самооценка. Для менеджеров по работе с ключевыми клиентами имеет смысл привлечь к оценке любимого клиента, позволив ему ответить на несколько необременительных вопросов.

Не нужно пытаться задать все вопросы про все. После 15-20 минут анкетирования человек или звереет или, если находится под давлением - делает все для галочки. Задайте около 50 вопросов. И они Вам дадут отличную картину. Плюсом регулярного проведения 360 (раз в 6-12 месяцев) является то, что вопросы с каждой оценкой "полируются". Вы постепенно приходите на каждой должности именно к тем вопросам, которые действительно нужно задать респондентам.

При попытке принудить людей к проведению 360 наиболее вероятным исходом будет формальность ответов. Результат вы все равно получите, но гораздо менее откровенный и качественный. Не пугайте людей, а объясняйте им, что проведение такой оценки не повлечет за собой репрессивных мер. Вы не обманите при этом сотрудников - они сами со временем начнут понимать, для какой работы подходят, а для какой нет.

Метод 360 градусов: построение процесса

Как строится процесс 360

Процесс оценки относительно прост:
1. проработка компетенций под каждую должность (см. раздел "Составляем компетенции")
2. определение списка сотрудников, принимающих участие в оценке 360
3. определение респондентов - тех, кто будет оценивать этих сотрудников
4. вручение респондентам вопросников с поведенческими примерами и просьбой оценить по шкале (см. раздел про определение шкалы в теме "Составляем компетенции"). Респондентов и участников желательно провести через небольшой тренинг, где будут объяснены цели и процесс оценки
5. сбор ответов, их систематизация и анализ, построение графиков
6. донесение результатов до руководителей и/или сотрудников - зависит от степени совковости компании - будет она придерживаться политики открытости или отдаст результаты только "нужным" людям
7. обсуждение результатов оценки руководителем и подчиненным - нахождение общего языка, получение обратной связи, разработка плана развития; часто привлекаются для проведения такого обсуждения сторонние консультанты -коучеры
8. утверждение плана развития и передача его на выполнение сотрудником и кадровой службой

Интерпретация результатов оценки достаточно проста, если представить результаты в виде графиков. Остальное должен сделать здравый смысл. Сотуднику явно стоит задуматься, например, если его самооценка явно и почти всегда выше оценок руководителя, коллег и подчиненных. Можно, конечно, списать на то, что не оценили правильно, не увидели, обидели и пр. Но здравомыслящий человек, возможно даже не показавший при получении результатов и вида, явно задумается. Это очень сильный инструмент. Сравните: Вам показали результаты психологического теста, где Вы выглядите мягко говоря не на высоте. Какая реакция напрашивается? Правильно: тест плохой. Или HR/психолог/консультант неквалифицированно составили отчет. Тем более, если HR в компании правильный - его вряд ли кто сильно любит - есть за что отыграться...

Некоторые пытаются привязать 360 для определения размера оплаты. Идея смелая: объективная оценка - значит объективная оплата... Не тут то было! Может где у них там на западе это и работает (в чем большое сомнение), но в России народ думает предельно просто: давай я тебя оценю хорошо, а ты меня, или мы все здесь не будем сор из избы выносить. Вот теперь все белые и пушистые, с хорошей оценкой. И зарплатой. Изменение зарплаты всегда происходило и будет происходить через административное назначение руководителем. Демократии (равно коммунизма) здесь быть не может. Чуть отступая от темы - зарплату можно научиться определять более объективно, если смотреть на реальные результаты работы, а не на то, о чем сигнализируют окружающие. Интересы у них другие... Например, используя BSC (balanced score cards), или MBO (management by objectives)/ Поэтому не связывайте 360 и зарплату напрямую. В крайнем случае заведите себе БАЗОВУЮ систему оценки - несколько критериев, например, качество работы, дисциплина, готовность принимать от руководителя задачи, продуктивность и прочие компоненты (для полноты винигрета). Добавьте туда еще квалификацию и померьте ее через 360. Но это уж если очень хочется или шефа переубедить просто невозможно. Еще один аргумент в пользу вышесказанного - обратите внимание, что размер грейда по системам, например, HAY или CRG определяется на основе НЕСКОЛЬКИХ факторов, в т.ч. квалификация, ответственность, полномочия и пр. В общем и целом можно сказать, что 360 - это инструмент будущего в управлении персоналом, когда наша страна дойдет, наконец, до определенной степени демократизации отношений работодателя и сотрудника и осознания необходимости постоянно учиться, а не только просить зарплату у шефа.

Распространенной ошибкой является попытка определить респондентов по принципу "все оценивают всех". В результате 20 человек пытаются оценить одного. Потом еще одного и так раз 20 чтобы никому не было обидно. Это реально надоедает. Оптимальное количество оценивающих - 1 руководитель (максимум 2, если идет серьезное вовлечение сотрудника в долгосрочный иной проект), 2-3 коллеги, 2-3 подчиненных, и, конечно, самооценка. Для менеджеров по работе с ключевыми клиентами имеет смысл привлечь к оценке любимого клиента, позволив ему ответить на несколько необременительных вопросов.

Не нужно пытаться задать все вопросы про все. После 15-20 минут анкетирования человек или звереет или, если находится под давлением - делает все для галочки. Задайте около 50 вопросов. И они Вам дадут отличную картину. Плюсом регулярного проведения 360 (раз в 6-12 месяцев) является то, что вопросы с каждой оценкой "полируются". Вы постепенно приходите на каждой должности именно к тем вопросам, которые действительно нужно задать респондентам.

При попытке принудить людей к проведению 360 наиболее вероятным исходом будет формальность ответов. Результат вы все равно получите, но гораздо менее откровенный и качественный. Не пугайте людей, а объясняйте им, что проведение такой оценки не повлечет за собой репрессивных мер. Вы не обманите при этом сотрудников - они сами со временем начнут понимать, для какой работы подходят, а для какой нет.

Метод 360 градусов и зарплата

Голосованием устанавливаем зарплату!

Некоторые пытаются привязать 360 для определения размера оплаты. Идея смелая: объективная оценка - значит объективная оплата... Не тут то было! Может где у них там на западе это и работает (в чем большое сомнение), но в России народ думает предельно просто: давай я тебя оценю хорошо, а ты меня, или мы все здесь не будем сор из избы выносить. Вот теперь все белые и пушистые, с хорошей оценкой. И зарплатой. Изменение зарплаты всегда происходило и будет происходить через административное назначение руководителем. Демократии (равно коммунизма) здесь быть не может. Чуть отступая от темы - зарплату можно научиться определять более объективно, если смотреть на реальные результаты работы, а не на то, о чем сигнализируют окружающие. Интересы у них другие... Например, используя BSC (balanced score cards), или MBO (management by objectives)/ Поэтому не связывайте 360 и зарплату напрямую. В крайнем случае заведите себе БАЗОВУЮ систему оценки - несколько критериев, например, качество работы, дисциплина, готовность принимать от руководителя задачи, продуктивность и прочие компоненты (для полноты винигрета). Добавьте туда еще квалификацию и померьте ее через 360. Но это уж если очень хочется или шефа переубедить просто невозможно. Еще один аргумент в пользу вышесказанного - обратите внимание, что размер грейда по системам, например, HAY или CRG определяется на основе НЕСКОЛЬКИХ факторов, в т.ч. квалификация, ответственность, полномочия и пр. В общем и целом можно сказать, что 360 - это инструмент будущего в управлении персоналом, когда наша страна дойдет, наконец, до определенной степени демократизации отношений работодателя и сотрудника и осознания необходимости постоянно учиться, а не только просить зарплату у шефа.

Распространенной ошибкой является попытка определить респондентов по принципу "все оценивают всех". В результате 20 человек пытаются оценить одного. Потом еще одного и так раз 20 чтобы никому не было обидно. Это реально надоедает. Оптимальное количество оценивающих - 1 руководитель (максимум 2, если идет серьезное вовлечение сотрудника в долгосрочный иной проект), 2-3 коллеги, 2-3 подчиненных, и, конечно, самооценка. Для менеджеров по работе с ключевыми клиентами имеет смысл привлечь к оценке любимого клиента, позволив ему ответить на несколько необременительных вопросов.

Не нужно пытаться задать все вопросы про все. После 15-20 минут анкетирования человек или звереет или, если находится под давлением - делает все для галочки. Задайте около 50 вопросов. И они Вам дадут отличную картину. Плюсом регулярного проведения 360 (раз в 6-12 месяцев) является то, что вопросы с каждой оценкой "полируются". Вы постепенно приходите на каждой должности именно к тем вопросам, которые действительно нужно задать респондентам.

При попытке принудить людей к проведению 360 наиболее вероятным исходом будет формальность ответов. Результат вы все равно получите, но гораздо менее откровенный и качественный. Не пугайте людей, а объясняйте им, что проведение такой оценки не повлечет за собой репрессивных мер. Вы не обманите при этом сотрудников - они сами со временем начнут понимать, для какой работы подходят, а для какой нет.

Метод 360 градусов: ошибки внедрения

Стратегические ошибки, сводящие все на нет

Распространенной ошибкой является попытка определить респондентов по принципу "все оценивают всех". В результате 20 человек пытаются оценить одного. Потом еще одного и так раз 20 чтобы никому не было обидно. Это реально надоедает. Оптимальное количество оценивающих - 1 руководитель (максимум 2, если идет серьезное вовлечение сотрудника в долгосрочный иной проект), 2-3 коллеги, 2-3 подчиненных, и, конечно, самооценка. Для менеджеров по работе с ключевыми клиентами имеет смысл привлечь к оценке любимого клиента, позволив ему ответить на несколько необременительных вопросов.

Не нужно пытаться задать все вопросы про все. После 15-20 минут анкетирования человек или звереет или, если находится под давлением - делает все для галочки. Задайте около 50 вопросов. И они Вам дадут отличную картину. Плюсом регулярного проведения 360 (раз в 6-12 месяцев) является то, что вопросы с каждой оценкой "полируются". Вы постепенно приходите на каждой должности именно к тем вопросам, которые действительно нужно задать респондентам.

При попытке принудить людей к проведению 360 наиболее вероятным исходом будет формальность ответов. Результат вы все равно получите, но гораздо менее откровенный и качественный. Не пугайте людей, а объясняйте им, что проведение такой оценки не повлечет за собой репрессивных мер. Вы не обманите при этом сотрудников - они сами со временем начнут понимать, для какой работы подходят, а для какой нет.

Есть и другие ошибки. Поделитесь!

Составляем компетенции

Стандартные компетенции: проблематика

На данный момент в российской деловой практике еще не сложился устойчивый стандарт, который бы исчерпывающе и однозначно описывал все личностные качества. Даже для бывалого HRа составление перереченя таких качеств является делом непростым. В словаре можно найти множество прилагательных, описывающих личные качества человека, только вот какие выбрать, т.к. список непроходимо велик... Те же HRы, кто попытался для сотрудников своей компании такой список составить или списать очередной "окончательный" список из одного из многих, но увы, как правило, глубоко теоретических учебников по психологии (да к тому же еще клинической) или очередного учебника по управлению персоналом, почти всегда натыкаются на "невежественное непонимание" линейных руководителей. Этим руководителям почти всегда кажется, что набор тех или иных качеств, предложенных "не понимающим каждодневные проблемы бизнеса" HRом, вообще не подходит для описания их идеальных сотрудников или, что еще хуже, проявляют рвение по изобретению нелепого набора из десятков "абсолютно необходимых" качеств, который напоминает сокращенный вариант словаря прилагательных русского (иногда и английского) языка. А с этим словарем, как понимаете, уже работать вряд ли возможно. Хотя бы потому, что 1 рьяный руководитель = 1 словарь, 2 руководителя = 2 словаря, которые уже серьезно отличаются друг от друга. На вкус и цвет, как известно, согласья нет... И уж чтобы окончательно "добить" благое начинание оценки, некоторые руководители с техническо-математическим интеллектом предлагают ввести "вес" или приоритет для каждого изобретенного качества. Если Вы были на месте такого HRа, Вы должны понимать сейчас, что он должен чувствовать в отношении этих непроходимо неподготовленных (и т.д. подберите прилагательное, которое Вам больше нравится) руководителей. Все! Пора идти в монастырь или к крутую консалтинговую компанию, которая придавит этих руководителей своим авторитетом. Если, конечно, они (руководители) Вам на это денег дадут.

На самом деле - таки, составить такой список самостоятельно возможно. Но нужно проявить системность, последовательность, подключить свой аналитический гений, чуть-чуть психологии и здравый смысл.

"Наборы компетенций"

Во-первых, каждая должность, как правило, имеет свой уникальный перечень личностных качеств. Не пытайтесь подвести ВСЕ личностные качества в качестве знаменателя для каждой из должностей. Даже в кадровом делопроизводстве - должностные инструкции для разных должностей вряд ли совпадают. Должность определяется перечнем задач/функций/операций, выполняемых занимающим ее сотрудником в некоторой части общего бизнес-процесса компании. Разные функции - значит, как правило, разные требования к человеку, который должен быть способен эти функции выполнить. Бухгалтер должен быть УСИДЧИВЫМ и ВНИМАТЕЛЬНЫМ, потому что должен точно работать с цифрами, а продавец - КОММУНИКАБЕЛЬНЫМ, потому что должен ВЛИЯТЬ на покупателя. Часто многие, даже очень известные компании проводят оценку сотрудников по единому оценочному листу. От Директора подразделения до ... уборщицы. В принципе, мотив их понятен - можно с ума сойти, сортируя разные анкеты для сотрудников на разных должностях. Хотя в подавляющем большинстве случаев размер трагедии гораздо масштабнее: даже во многих иностранных компаниях нет четкой "бухгалтерии" требований...

В качестве справки: многим компаниям таки удается найти некоторые общие для всех должностей качества, скажем, ИНИЦИАТИВА, НАДЕЖНОСТЬ. Такие качества, называются БАЗОВЫМИ (КОМПЕТЕНЦИЯМИ). Очень часто их "коронуют" в ЦЕННОСТИ компании. Об этих ценностях Вы можете легко узнать на первых страницах брэндовых компаний.

Неплохо попытаться провести параллели по компетенциям должностей определенного уровня: наверняка все должности руководителей будут иметь определенный и одинаковый набор качеств, отличающийся от набора должностей уровня специалистов. Часто такой набор качеств для руководителей называют ЛИДЕРСКИМИ КОМПЕТЕНЦИЯМИ. Редкая компания, которая, конечно, доросла до формализации компетеций, не объявляет наличие этих качеств у руководителей основой успеха компании. Успех, как сейчас модно считать, определяется успешностью руководящего состава, степенью его приближенности к "портрету идеального руководителя компании" (иногда хочется даже посаркасничать на тему HRовских штампов, напоминающих иногда своей капиталистической пафосностью лозунги известных времен).

И, конечно, различия проводятся дальше по специальным - техническим/функциональным компетенциям. Таких различий может быть сколь угодно много. Минтруд попытался систематизировать такие различия - они описаны в Тарифно-квалификационном справочнике. Пользоваться этим справочником, однако, нужно вдумчиво. Как, впрочем и различной литературой типа "1000 должностных инструкций". Комбинаций может быть сколь угодно много, т.к. наборы такого рода компетенций определяются специфическими бизнес-процессами, в которых участвует должность. Поэтому зачастую и компетенции являются уникальными.

Уникальность компетенций

Во-вторых, возвращаясь к составлению компетенций, нужно понять, что нет абсолютно правильного списка качеств. Потому что бизнес процессы и стратегии каждой компании и весьма специфичны, следовательно наборы видов работ и требования к сотрудникам тоже уникальны. Некоторые HRы грешат тем, что на основании некоторых достаточно известных психологических тестов пытаются делить сотрудников на "хороших" и "плохих". Проблема-то в том, что тесты проверяются и подгоняются к одной выборке людей - или очень широкой или очень специфической - а сотрудники Вашей компании, как правило, должны быть явно ненормальными для этого теста, т.к. коллектив компании определенно отличаться от, например, уличной или студенческой толпы, на которой проверялся тест. Успешные сотрудники успешной компании УНИКАЛЬНЫ!

Мотивация руководителей

В-третьих, каждому рьяному руководителю тоже хочется внести свою лепту в историю компании. И по незнанию быть уникальным, что в свою очередь провоцирует на проявление индивидуальности, в том числе и в языке требований. А HRу (думаю, что далее по тексту будет правильнее считать этого правильного HRа наместником Генерального директора или собственника, т.е. их позиция далее по тексту просто неразделима) нужно, чтобы компания работала как единый организм, и общалась на едином языке метаболических процессов. Поэтому следующим логическим шагом будет определить экспертов - рьяных руководителей, лучше все-же со здравым смыслом и провести с ними так называемую focus group. Это мероприятие напоминает семинар, на котором участники методом мозгового штурма (brain storming) пытаются придумать личностные качества, которые описывают успешного сотрудника, занимающего данную должность. После генерации множества словарей по правилу, описанному выше, эксперты-руководители должны под руководством HRа или лучше внешнего независимого (но подготовленного HRом) тренера придти к общему знаменателю - списку из 4-6 личностных качеств, которым будет присвоен определенный вес в баллах. Ведь не для всех качеств, вероятнее всего, потребуется одинаковая степень проявления. Этим мы добьетесь того, что, наконец, некоторая часть Ваших руководителей начнет понимать одно и то же, используя для описания одинаковые слова. А важнейшим достижением будет то, что никто из них уже не скажет, что "опять заумный HR придумал какую-то ерунду", потому что этот HR им ответит, что это были именно они, кто придумал такой список и так проранжировал качества. И если уж смотреть еще дальше, маловероятно, что кто-либо из этих руководителей впоследствии, рассказывая подчиненному о результатах его оценки спутает прилагательные или не сумеет четко объяснить их значение.

Какое количество компетенций считается оптимальным?

В-четвертых, составляя список личностных качеств нужно поставить экспертам четкое ограничение по количеству качеств на должность, объяснив, что перечень даже из 10 качеств лишит возможности большинству сотрдуников сфокусироваться на самом главном. Все хорошие качества сотруднику нужны, но не все одинаково важны. Принципиально сконцентрироваться на самых важных, КЛЮЧЕВЫХ качествах, которыми обладают успешные сотрудники на данных должностях. Скорее всего их будет 4-8. Мнения?

Как назвать качества и дать им определения? Поведенческие примеры

В-пятых, экспертам и Вам ... все равно не удастся однозначно дать определения качествам. Определение Вы, может быть и придумаете, или возьмете из словаря, но все равно всем сотрудникам, если говорить о массовой оценке, однозначно объяснить, обладают ли они тем или иным качеством, да еще и в той или иной степени вряд ли удастся. Однако выход есть! Эксперты, описывая качества, должны определить, в каких поведенческих примерах эти качества проявляются. На каждое качество нужно определить несколько таких ситуаций. Например, описывая ИНИЦИАТИВНОСТЬ, вы можете использовать такие поведенческие примеры, как: "Ставит перед собой задачи, не дожидаясь указаний руководства" и/или "Стремится участвовать в новых проектах, рассматривая их как возможность приобретения новых знаний и навыков". В дальнейшем, проводя оценку, оцениваемым задается вопрос о том, в какой степени проявляется утверждение о проявлении в поведении Сидорова С.С. как "Стремится участвовать ....". Спрашивая же про то, насколько Сидоров С.С. инициативен, Вы скорее всего получите массу вопросов, "а что такое инициативность, мы не можем определить ...." или что хуже - всколыхнете чувство "гуманизма" к Сидорову С.С. Представьте себе, что Вы отвечаете на вопрос "Оцените, насколько Сидоров С.С. лоялен??!" Использование поведенческих примеров принесет в дальнейшем неоценимую пользу, когда Вы будете давать, например, подчиненному, обратную связь. Вы не будете спорить с ним по поводу того, что он Вам "не нравится", потому что "неинициативен", а он будет доказывать Вам, что "да нет, инициативен я!", Вы просто скажете ему, что он ВСЕГДА ждет указаний, хотя и самый бестолковый бы уже начал и закончил задачу и приведете конкретный пример из жизни. Такую аргументацию руководителя уже трудно назвать неконструктивной или неконкретной.

Как определить шкалу оценки для компетенций?

В-шестых, оценив степень важности качеств в баллах, не забудьте ... спрятать эти баллы. Представьте себе, что какой-нибудь оценивающий получит задание по оценке сотрудника в дальнейшем: "оцените проявление ХYZ поведения Сидорова С.С по следующей шкале: кол, двойка, тройка, четверка, пятерка. Чем выше балл, тем выше степень проявления поведения..." Как Вы думаете, оценка Сидорова - негодяя и Сидорова - не очень радивого сотрудника будет отличаться? Есть достаточно большой риска, что будут проведены параллели со школьной системой оценок, где "двойка" отражала уровень знаний, а редкий "кол" - тот же самый уровень, но при плохом настроении учителя. Замените баллы на описательные выражения, на худой конец "всегда", "редко" и т.д.