16.03.2006
Состояние эффекта
ИТ-проекты, как и любые другие инвестиционные проекты, должны приносить отдачу от инвестиций. Вопрос в том, какую, в чем ее измерять и как посчитать. Далеко не все компании подходят к этому вопросу «по науке», да и наука тут однозначных рекомендаций не дает. К тому же, как это обычно бывает, существенные поправки вносит человеческий фактор. О нюансах, связанных с оценкой эффекта от внедрений, спорили собранные iOne за круглым столом члены клуба 4CIO, консультанты и представители ИТ-компаний.
Тема оценки эффективности внедрения информационных систем или возврата инвестиций (ROI) в сфере информационных технологий (ИТ) в значительной степени относится к разряду «философских вопросов». Особенно если речь идет о внедрении сложных систем, таких, например, как ERP-системы. Так, согласно исследованию аналитической фирмы PMP Research, более половины компаний (в данном случае изучались европейские фирмы) вообще не считают экономический эффект от внедрения бизнес-приложений. Нечто подобное обнаружил и iOne в своем исследовании «ИТ на российских предприятиях: практика и перспективы»: оценивать экономический эффект от реализации ИТ-проектов руководители предпочитают качественно; лишь 31,5% опрошенных ИТ-директоров сообщили, что для анализа эффекта используют количественные методики. Хорошо уже, что за два года таких предприятий стало немного больше – в предыдущем опросе их было 26% (см. рис. 1). А на осенней конференции, проводившейся The Moscow Times и посвященной вопросу возврата инвестиций в ИТ, все выступавшие ИТ-директора тоже говорили, что ROI в случае ИТ-проектов посчитать практически невозможно.
рис. 1
Арифметика индивидуализма
Однако оценка эффекта необходима, в том числе еще до начала проекта – чтобы «продать» проект внутри организации. Для этого нужно посчитать затраты и оценить выгоды для бизнеса. Именно для бизнеса, поскольку, как говорит директор по ИТ «Эйвон бьюти продактс Россия» Виктор Голубев, ИТ-проектов в чистом виде не бывает: «Каждый такой проект имеет под собой бизнес-задачу, ради которой он и затевается. И наша задача – поддерживать бизнес своей компании».
Казалось бы, подсчет затрат не должен вызывать особых затруднений. Но дело в том, что одних прайс-листов от поставщиков ИТ (определенное количество лицензий на ПО плюс определенный уровень поддержки за определенный период времени и по определенной цене) недостаточно. Есть еще такое понятие как совокупная стоимость владения (TCO). Формул для расчета TCO в избытке – многие исследования в этой области спонсируют сами разработчики программного обеспечения (ПО), но единообразия в них нет. Однако деловой мир принимает важные решения, живет и умирает, опираясь на цифры. Поэтому при подсчете совокупных затрат включая TCO нужно иметь в виду, что для каждого предприятия и проекта формула будет своя, индивидуальная. В ней присутствует переменная составляющая, учитывающая специфику предприятия, которая от поставщиков уже никак не зависит. А зависит цена этих частей головоломки от уникальной комбинации ресурсов, «железных» и человеческих, сложившейся внутри конкретной организации. Если для того чтобы ИТ-решение работало на пике эффективности, требуется сделать апгрейд «железа» или купить новое, это приводит к дополнительным затратам. Или возникает необходимость в обучении пользователей либо в наборе нового ИТ-персонала. Все это тоже дополнительные затраты. Во всей полноте картина предстает только при взгляде изнутри организации, и точный подсчет затрат возможен только «по факту». Поэтому, как отмечает Виктор Голубев, для «продажи» ИТ-проектов спонсорам внутри компании используются, как правило, «психологические» приемы: «На мой взгляд, есть два способа убедить руководство в необходимости инвестиций в ИТ. Первая стратегия – испугать, описав в красках, что произойдет, если ИТ не внедрять. Вторая – „соблазнить”, показав, сколько людских ресурсов высвободится в результате автоматизации. Впрочем, второй подход сейчас уже мало работает: преимущества, как правило, остаются в рамках теоретических расчетов».
Действительно, с подсчетом ожидаемых выгод и доходов ситуация еще хуже. Из качественного графика, который обычно демонстрирует директор департамента ИТ «Аэрофлота» Сергей Кирюшин, следует, что сразу после внедрения информационной системы эффективность работы даже снижается, и требуется достаточно длительный период, чтобы эффект вышел на прогнозный уровень: «Если вы делаете анализ по эффективности, то расходы-то вы посчитаете, но доходы определить не сможете. Скорее всего, сразу после завершения проекта в бизнесе будет провал – пока люди не привыкнут к новой системе. И чем сложнее система, тем сильнее провал и больше времени понадобится на выход из пике до того момента, когда она сможет приносить доход. Поэтому подход к оценке эффекта должен быть индивидуальный в зависимости от внедряемой системы. И к подсчету затрат тоже нужно подходить без фанатизма. Дело в том, что многие проекты запускаются не только ради внедрения какой-то функциональности, а для того, чтобы дать возможность бизнесу развиваться. Так что дело это тонкое, и главное, чтобы подсчет не становился самоцелью: нельзя выиграть конкуренцию, увеличить свою долю на рынке только за счет сокращения расходов». «Иногда мы просто не можем оставаться на рынке, не имея какого-то ИТ-решения,– поддерживает коллегу Виктор Голубев.– Так что это не только вопрос выгоды и эффективности, но и вопрос выживания».
По мнению начальника отдела системного администрирования МДМ-банка Руслана Русавского, подход к вопросу эффективности настолько индивидуален, что оценку можно проводить только качественно: «Каждый бизнес по-своему уникален, инструменты для банка и, скажем, авиакомпании совершенно разные. Для меня, например, остановка серверной системы на срок до 15 минут два раза в год – это уже ЧП, а для кого-то простой даже в течение дня не страшен».
На еще один нюанс индивидуальности подхода к оценке указывает директор по технологиям Документум Сервисиз СНГ Павел Эйгес: «Когда компании пытаются подойти к этому вопросу „по науке”, выясняется, что далеко не все участники проекта заинтересованы в проведении количественных оценок. И понятно почему! Ведь эффективность, грубо говоря, есть разница между двумя состояниями – конечным и начальным. Максимизировать эффект можно либо завысив ожидания относительно результатов проекта, либо сгустив краски в описании начального состояния. Ограничиться некой „синтетической” оценкой – верный способ избежать конфликта».
Поскольку любой ИТ-проект – это бизнес-проект, то и об эффекте должен беспокоиться в первую очередь бизнес. «Задачи по проекту ставит заказчик из числа бизнес-подразделений,– аргументирует эту точку зрения Сергей Кирюшин.– И CIO должен реализовать такую систему, которая будет удовлетворять запросы заказчика. А каких результатов он с ее помощью добьется – увеличит ли долю рынка компании, сократит ли издержки или еще что – это уже второй вопрос. Ведь если я реализую, допустим, систему, которая позволяет лучше считать тарифы на билеты и тем самым избегать потерь, а заказчик не будет ею пользоваться, то эффекта от такой системы не будет. И не в моих силах заставить их считать тарифы по-новому. ИТ-подразделение деньги только тратит, но мы должны дать своим бизнес-заказчикам инструмент, с помощью которого они могли бы зарабатывать деньги».
Оценка как отдельный проект
Бизнес в России отличается повышенной турбулентностью развития. Поэтому, считает руководитель проектов группы компаний ИКТ Сергей Малахов, количественные методы при анализе эффективности у нас работают плохо: «Компании на подъеме, они активно инвестируют. В такой ситуации гораздо сложнее считать затраты на ИТ, тем более отдачу от них. Еще одна проблема в том, что на рынке труда в сфере ИТ конкуренция и, соответственно, общий уровень компетенции сейчас гораздо выше, чем среди финансистов и экономистов. И зачастую финансовый директор в компании просто не владеет той методикой, с помощью которой ИТ-директор пытается обосновать целесообразность внедрения. Если в компании отслеживают фактическое выполнение технико-экономического обоснования проекта, уже нужно снимать шляпу. Ведь зачастую технико-экономическое обоснование (ТЭО) не соблюдается, инвестиции вылетают в трубу, и об этом стыдливо умалчивают».
«Ключевые показатели в динамично развивающейся организации – прибыль, охват рынка и т. д.– зависят не только от внедрения ИТ, но и от развития бизнеса по другим направлениям,– соглашается заместитель председателя правления по ИТ компании «Технониколь» Виктор Митрофанов.– Если в компании реализуется какой-то грандиозный ИТ-проект, а продажи вдруг остановились, это вовсе не значит, что именно ИТ-проект все погубил».
Коли существуют такие объективные сложности с проведением анализа эффективности, возможно, имеет смысл запустить отдельный проект по оценке эффективности и пригласить на него хороших консультантов. Виктор Митрофанов полагает, что заказчиком такого проекта может быть только высшее руководство или акционеры компании. По мнению же Романа Хламкова, начальника управления департамента информатизации и связи «Сибура», смысла в таком проекте нет: «Внутренний заказчик должен утверждать ключевые показатели эффективности и их плановые значения, а задача ИТ-службы – сделать так, чтобы показатели достигли ожидаемого уровня». И уж точно в «оценочном» проекте со стороны не заинтересован ИТ-директор, утверждает Руслан Русавский. (Другие мнения по этому вопросу см. в рубрике «Прямая речь»).
Не только деньги
Помимо измеримых выгод от внедрения ИТ (увеличение прибыли, повышение производительности, снижение затрат и т. п.) есть еще качественные (своевременность и достоверность управленческой информации, интеграция процессов, удобство обработки данных, сокращение объемов рутинных операций) и косвенные выгоды (повышение стоимости, прозрачности и инвестиционной привлекательности компании, изменение в лучшую сторону корпоративной культуры). Последние две категории могут быть весьма значимыми, но количественной оценке не поддаются, по крайней мере, в стоимостных показателях.
«Все время говорят о деньгах, но есть и другие эффекты от внедрения ИТ-систем,– напоминает Роман Хламков.– Для учетных систем, например, которые делают компанию более прозрачной, упорядочивают работу сотрудников, важнее временные показатели. А вот от систем планирования эффект проявляется больше в стоимостном выражении».
«Не знаю, эффект от систем планирования мне, к сожалению, поймать не удалось, но просчитать бюджет и прочие плановые вещи с их помощью действительно можно быстрее,– парирует пребывающий сейчас в статусе независимого эксперта Элмурод Расулмухамедов, который тоже призывает активнее использовать временные параметры, считая стоимостные не слишком объективными.– Дело в том, что планирование на российском рынке не отличается устойчивостью, и системы планирования позволяют лишь, скажем так, не делать больших глупостей. Я считаю, что нужно искать такие показатели, которые может измерить и финансовый директор, и коммерческий, и ИТ-директор. И не всегда нужно стремиться переводить их в деньги. По одной простой причине: можно сделать очень эффективную систему, но ее экономический эффект может быть „съеден” рыночной ситуацией, некомпетентным персоналом, другими обстоятельствами. Поэтому руководитель ИТ-проекта заинтересован в таких объективных параметрах, как время – обслуживания клиента, выполнения операции, составления отчетов. Надо „плясать” от понятных всему бизнесу параметров, они должны быть очень простыми – и это, как правило, не деньги. Потому что деньги приходят потом».
«Задачи от бизнеса в части учетных систем, как правило, и ставятся в очень простых терминах,– подтверждает Виктор Голубев.– „Остаемся вечерами, потому что не можем закрыть отчетный период. Сделайте что-нибудь, я так больше жить не могу!”».
«И эти обслуживающие подразделения из бэк-офиса, которые непосредственно добавленной стоимости не создают, тоже необходимо включать в общее информационное пространство,– говорит заместитель генерального директора Energy Consulting/Corporate IT Solutions Нина Новикова.– На закрытие периода у них уходило 40 дней, а после внедрения системы – три-пять, есть такие примеры. Актуален и вопрос хранения документов: иногда можно запустить внедрение ИТ-системы ради того, чтобы просто систематизировать огромную базу данных, которая хранится кусками в разных местах. Чего не стоит делать, так это ставить целью автоматизации сокращение персонала. Однажды меня попросили приехать на один крупный комбинат, где рассказали, что за счет внедрения ERP-системы рассчитывают, в частности, сократить штат учетных подразделений на 70%. Что ж, проект до сих пор не реализован: все было культурно заблокировано на уровне этих самых подразделений. Между тем ни разу не видела, чтобы внедрение системы приводило к большому сокращению штата, равно как и к увеличению».
Внедренческие проекты становятся более качественными, уже есть немало примеров проектов, в которых эффективность была посчитана. «Я сама недавно закончила такой проект – в одной из крупных компаний в структуре РАО ЕЭС,– рассказывает ведущий консультант SAP СНГ Наталья Кемаева.– Когда мы его начинали, компания полагала, что 80% ее затрат приходится на топливо. Оказалось, что не 80%, а 62%, и что с помощью информационной системы можно свести эти затраты до 40%. А еще повысить выработку электроэнергии. До этого компания внедряла систему чисто технически: даже руководители до конца не понимали, что они делают, зачем и какие бизнес-задачи собираются решать. Сейчас мы пытаемся решать эти задачи вместе и корректировать процесс внедрения по ходу, чтобы получить очевидный и понятный результат».
«Экономический эффект от внедрения „тяжелых” ИТ-систем во многом зависит от того, как настроены бизнес-подразделения,– утверждает Элмурод Расулмухамедов.– Нельзя говорить об экономическом эффекте от ERP-проекта, надо говорить об экономическом эффекте от деятельности людей на основе данных, полученных от ERP-системы. Тогда на старте проекта можно оперировать стоимостью получения той или иной оперативной информации для бизнес-подразделений. На металлургических комбинатах Евразхолдинга, где я занимался внедрением SAP, складские запасы снизились. Но не потому что мы внедрили SAP. А потому что соответствующее бизнес-подразделение, получив из системы нужную информацию, проявило волю и добилось бизнес-результата».
Время ожидания
Пожалуй, самый животрепещущий «временной параметр» ИТ-проекта – момент, когда можно ожидать проявления эффекта от него. Участники исследования iOne, оговариваясь, что сроки зависят от конкретных систем (отдельные компоненты комплексных систем – не позднее чем через полгода после запуска в эксплуатацию; «средние» ERP-системы – через год-полтора; «тяжелые» – не менее трех лет; в случаях, когда внедрение ИТ приводит к элементарному наведению порядка,– немедленно), в целом стали относиться к этому вопросу более консервативно. Ожидания ИТ-директоров сдвинулись в среднем с шести месяцев до года (см. рис. 2). Видимо, сказывается опыт работы на реальных проектах.
рис. 2
«При запуске проекта все исполнены самых радужных ожиданий по поводу того, что будет после его завершения,– комментирует Виктор Митрофанов.– Но потом эйфория идет постепенно на убыль, в головах наступает просветление, и к моменту завершения проекта никаких иллюзий уже не остается. Одна лишь жестокая реальность».
«Я думаю, что не так уж много осталось людей, верящих в большую красную кнопку, на которую стоит нажать – и у тебя сразу все появится»,– говорит Роман Хламков.
Что ж, опыт по ИТ-проектам накапливается не только у ИТ-специалистов. И это важно, поскольку эффективность ИТ-инструмента целиком зависит от его пользователей. И эффект от ИТ-внедрения приходит тогда, когда менеджмент и рядовые сотрудники компании уже не могут представить свою работу без новой системы.
