Последние сообщения блогов

Фиксация договоренностей

Ежедневно нам приходится сталкиваться с различного рода договорами с кем бы то ни было: с подрядчиком, с подчиненными, с начальником, с женой, с детьми...
При этом всегда есть предмет для обсуждения и согласования условий договора. Однако не всегда эти "договоренности договариваются" до конца.
Ну вот сами вспомните достаточно ли полно и подробно вы обсуждаете условия договора со своим контрагентом? Всегда ли после проведенных переговоров вы удовлетворены результатами этих переговоров? Всегда ли у вас есть ощущение, что вы с контрагентом одинаково воспринимаете смысл ваших договоренностей? Если хотя бы на 1 вопрос вы ответили "Нет", есть повод задуматься...
Как грится по мотивам собсного опыта: не так давно мы привлекали очень известного подрядчика для разработки нам информационной системы. В каждый момент времени мы договаривались о стоимости и сроках выполнения работы, однако результат, который должен был получиться, оговаривался недостаточно четко и однозначно. Нет, конечно же ТЗ было и достаточно подробное и объемистое. Однако только в конце очередного этапа вдруг выяснилось, что мы по разному смотрим на характеристики и функционал системы, что оказывается нам нужна 64-битная система, и некоторые купленные компоненты не удовлетворяют этому требованию, что система зияет дырами и багами, несовместимыми с нормальной эксплуатацией пользователем. Про сроки деликатно умолчу... smile:( В добавок подрядчик заявлял, что ответственность за этот результат целиком лежит на заказчике, т.к. подрядчик работал в режиме выделенной команды под руководством заказчика. Что это, если не предмет недосказанности и плохих договоренностей?...
По каким причинам могут быть плохие договоренности с контрагентом?
На мой взгляд их несколько:
- психологическая. Человеку сложно договариваться с другим человеком, из-за того, что требования и условия первого доставят неудобства второму, из-за стеснения показаться некомпетентным или несостоятельным в чем-то. Вот примеры условий, которые бывает сложно заявлять: "Сделайте это к такому-то сроку...", "Я хочу получить такой-то результат с такими-то параметрами...", "Я бы рад вам заплатить столько денег, но у меня всего-лишь столько" Нам подсознательно сложно требовать что-то, ибо мы стесняемся
- ситуационная. Человеку сложно договариваться с другим человеком, из-за того, что на него давят обстоятельства, которые он не в силах преодолеть
- характеристики личности. Человеку сложно договариваться с другим человеком, из-за того, что он просто невнимателен к мелочам и не может просчитывать последствия тех или иных договоренностей.
Ну и как с этим бороться? Общеизвестно, что любой договор хорошо составлять на берегу, четко оговаривая все условия и просчитывая возможные последствия таких договоренностей, не стесняясь задавать вопросы и делать встречные предложения ПЕРЕД тем, как приступать к совместным действиям. Передоговариваться после начала работы будет неимоверно сложно, если не невозможно. А вот уже после того, как вы договорились, потратив на это изрядное время, можно и в водичку заходить smile:)
А вы насколько правильно на ваш взгляд фиксируете свои договоренности с контрагентами?

Личная эффективность (часть 1)

Давно меня волнуют вопросы личной эффективности себя любимого, ну и в общем такой категории сапиенсов, как сотрудник.
Какие можно было бы выделить методы поддержания или повышения эффективности работы?
Не так давно проводил семинар-мозговой штурм на эту тему у себя в отделе.
Вот что у меня получилось например в плане работы с документами, каталогами и черновиками:
a. Никогда и ни при каких обстоятельствах не храните копий одного и того же документа типа «ver 1», «_старый», «_замечания Пети» и др. Все замечания и комментарии других сотрудников, а также ваши собственные исправления необходимо вносить в один и тот же документ. Остальное сделает система версионности. 90% - вероятность того, что вы не вернетесь к предыдущим версиям документа, так зачем их хранить?
b. Не работайте одновременно и с ежедневником и с рабочей тетрадью и с бумажными черновиками. Используйте что-то одно. Это же касается и разных файлов на компьютере. Если хранить информацию в нескольких местах, точно запутаетесь , что-то упустите и в итоге потеряете время.
c. Никогда не храните рабочие документы локально. Сбои в работе компьютера, случайное удаление документа, недоступность документа для других сотрудников – вот основные минусы хранения документов у себя на компьютере. Потерянные документы сотрудника – это ответственность самого сотрудника, если они хранятся локально. А общая система версионности бэкапируется и документы из него доступны нужным сотрудникам.
d. Если вам необходимо обработать информацию из разных файлов или бумажных источников, сначала сведите эту информацию в один файл, не обрабатывая. А затем обрабатывайте ее. После этого можно наводить красивость в документе. Но не в обратном порядке!
e. Постоянно систематизируйте всю получаемую информацию сразу на входе, не давайте накапливаться черновикам, запискам, заметкам и бумажкам. Необработанная информация длительное время – гарантия того, что вы что-то упустили.
f. Для систематизации полезно иметь рабочий файл по задаче, а также файлы «на будущее» созданные по определенной системе. Например, файл «вопросы по задачам», «довыяснять по проекту» и т.д.
g. После обработки очередного черновика немедленно выбросите или удалите его. Невыброшенные черновики – гарантия того, что вы еще не раз к ним вернетесь и будете тратить время на выяснения: «а нужен ли этот черновик».
h. Удаляйте лишние копии писем и документов
i. Применяйте унифицированную систему каталогов. Каталоги, которые вы создаете необходимо приводить под какую-то систему, удобную для вас. Очень удобно вместе с такой системой каталогов использовать каталог "_Разгрести", в который как во входящий нужно скидывать любые файлы. А затем стремиться к тому, чтобы он всегда был пуст, "разгребая" документы по проектным папкам. Кстати "_Разгрести" с символом "_" вначале для удобства сортировки каталогов по алфавиту - он всегда сверху списка.
j. Применяйте заливки текста в документе разными цветами. Очень удобно выделять разными цветами вопросы, моменты для уточнения, важные пункты, примечания и др.

PB130755.JPG


PB130755.JPG

Оригинал

PB130751.JPG


PB130751.JPG

Оригинал

PB130750.JPG


PB130750.JPG

Оригинал

PB130747.JPG


PB130747.JPG

Оригинал

PB130738.JPG


PB130738.JPG

Оригинал

PB130737.JPG


PB130737.JPG

Оригинал

PB130731.JPG


PB130731.JPG

Оригинал

Роман Журавлев в Новосибирске

Не хотелось бы делать рекламы, но это действительно приятное событие!
Роман читает курс по руководству в области ИТ. Очень рекомендую всем членам сообщества.
Грамотнейший лектор с огромным опытом и высоким качеством курсов.
От меня - самые положительные отзывы и рекомендации!

Отдельное ему спасибо за курс по ИТ Сервис Менеджменту по результатам которого больше половины нашей группы успешно сдала экзамен на красный значок ITIL!
Не пропустите smile;)

Фирстов Алексей.
Управление ИТ. ITSM блог.

Жизнь такова, какова она есть

Не знаю как у ВАС, но у меня вечный конфликт службы ИТ и службы безопасности. Возможно ли понимание???

Пообсуждаем?

Товарищи, а поделитесь ка мнениями на тему IT Брендов...
как считаете, может ли человек быть брендом? smile:D

Начинаем

Как то, в очередной раз выспавшись, решил, что день намечается просто-таки замечательный. Солнышко светит и облачка перьевые в далеке плывут. Хорошо просыпаться - и видеть небо.
В этот весьма замечательный день занесло меня в очередной раз на некий форум и вычитал я там вот такой текстик:

"Родилась замечательная идея по отбору сотрудников в ИТ-компанию:
нужно взять сложную головоломку, собрать её на половину и предлагать кандидатам собрать её до конца. И в зависимости от результата делать выводы:
- если кандидат собрал головоломку правильно и до конца - специалист идёт в отдел разработки;
- если кандидат сломал головоломку в процессе сборки - специалист идёт в отдел тестирования;
- если кандидат разобрал головоломку "до нуля" - специалист идёт в отдел анализа;
- если кандидат сказал, что наполовину собранная головоломка и так выглядит неплохо - специалист идёт в отдел внедрения;
- если кандидат не заметил просьбы собрать головоломку - он метит в менеджеры проекта."

Меня он (текстик) очень, надо заметить, повеселил и "какбы" добавил уверенности в том, что при приёме на работу тестировать нужно не столько знания и умения специалиста на данный момент, сколько его "чисто человеческие качества". Ибо они-то и определяют его "место в истории", и, в том числе, все те навыки и умения, которые он может проявить участвуя в работе компании.

!Правила

smile:!:
Сообщения в этот блог попадают автоматически, когда вы оставляете комментарий к фотографии в фотогалерее.
Страницы: Пред. 1 2 3 4 5 6
Клуб ИТ-Директоров
г. Новосибирск
сайт работает на 1С-Битрикс
Разработка сайта - ITConstruct Rambler's Top100