Разработка и создание веб-сайтов Интеллектуальная поддержка Вашего бизнеса Лицензионное программное обеспечение и оборудование для организаций Разработка технической документации к программным продуктам и технологическому оборудованию терминальный сервер ViTerminal Автоматизация управленческих решений Архитектура бизнеса

17.04.2019
старт Всероссийского конкурса «Цифровой прорыв»
3 апреля объявлен старт Всероссийского конкурса «Цифровой прорыв» для IT-специалистов, дизайнеров и управленцев в сфере цифровой экономики.

24.07.2018
Лучший системный администратор 2018
«Дом.ru Бизнес» приглашает к участию в турнире «Лучший системный администратор 2018»

10.04.2018
Оплачиваемый on-line опрос для программистов
"Исследовательская компания "О+К Research" приглашает программистов-разработчиков принять участие в  оплачиваемом on-line опросе.

02.04.2018
Сибирь.Новые Решения 2018
15 марта 2018 года в Научной библиотеке НГТУ им.Г.В.Лыщинского прошла очередная конференция "Сибирь.Новые Решения".

20.10.2017
Сибирь.Безопасность-2017
20 октября 2017 года в конференц-зале научной библиотеки прошла очередная конференция "Сибирь.Безопасность" 

15.02.2017
Сибирь.Новые решения 2017
10 февраля 2017 года прошла конференция "Сибирь.Новые решения 2017"

Здесь может быть Ваш баннер ...

Три метода управления

05.09.2008

Три метода управления

Если вы хотите возглавить команду, компанию, армию или страну, то главной проблемой, с которой вы столкнетесь, будет заставить всех двигаться в одном направлении, что, на самом деле, просто корректный способ сказать “заставить людей делать то, чего вы хотите”.Подумайте вот о чем - если ваша команда состоит более чем из одного человека, то у вас будут разные люди с разными целями. Они хотят не того же, чего хотите вы. Если вы основатель стартапа, вы, возможно, хотите быстро заработать много денег, чтобы отойти от дел и провести ближайшие десятилетия, посещая конференции для женщин-блоггеров. Поэтому вы, скорее всего, будете тратить большую часть времени в поездках по Sand Hill Road, встречаясь с инвесторами, которые могли бы купить компанию и продать ее Yahoo. Но программистке Дженнис, одной из ваших сотрудниц, наплевать на продажу вашего стартапа Yahoo - она не получит с этого никаких денег. Чего одна действительно хочет - так это писать код на самом последнем и модном языке программирования, потому ей интересно учиться чему-то новому. Тем временем, ваш финансовый директор целиком подчинен стремлению убраться из общего кубикла, который он делит с вашим системным администратором, Петей Монстром. Поэтому финансовый директор работает над новым проектом бюджета, демонстрирующем какую кучу денег вы сэкономите, если переедете в офис побольше, располагающийся всего в двух минутах от его дома - какое совпадение!

Задача заставить людей двигаться в вашем направлении (или, как минимум, в одном и том же направлении), разумеется, не уникальна для стартапов. Это та же фундаментальная проблема, с которой сталкивается политик, избранный после обещаний положить конец загрязнению окружающей среды, коррупции и мошенничеству в правительстве. Мэр хочет, чтобы в городе быть просто получить разрешние на строительств. Городской строительный инспектор хочет продолжить получать взятки, к которым он так привык.

Это та же проблема, с которой сталкиваются полководцы. Они хотят чтобы группа солдат атаковала противника, даже несмотря на то, что каждый отдельный солдат охотно укрылся бы за камнем, чтобы остальные атаковали без него.

Вот три основных подхода, которыми вы можете воспользоваться:

  • Командный метод
  • Метод экономической мотивации
  • Метод индивидуальности

Само собой, в дикой природе вы встретите и другие методы (Экзотический метод “Дьявол носит Прада”, метод Джихада, метод Харизматичного Культа, и метод Переключения От Одного Метода К Другому), но в ближайшие три дня я собираюсь рассказать вам о трех популярных методах и рассмотреть их достоинства и недостатки.

Командный метод управления

Фридрих Великий: “Солдаты должны бояться своих офицеров больше, чем любых опасностей, которым они подвергаются… Невозможно добром побудить обычного солдата противостоять таким опасностям; он может сделать это только из страха большего наказания.”

Командный метод управления основывается на военной практике. Основная идея в том, что люди делают то, что им сказано, и, если они не подчиняются, вы кричите на них, пока они не начнут делать то, что сказано, и если они всё ещё не подчиняются, вы сажаете их на гаупвахту, и, если и это не помогает, вы отправляете их на подводную лодку, где они будут чистить лук и делить полметра личного пространства с деревенский парнем, который так и не научился чистить зубы.

Некоторые менеджеры используют эти приемы потому, что они действительно научились этому в армии. Другие выросли в авторитарных семьях или странах и думают, что это естественный способ добиться подчинения. Третьи просто не знают ничего лучше. Блин, если это работает в армии, это должно работать в интернет-стартпе!

Существуют, как выясняется, три недостатка применения этого метода в хайтек-команде.

Во-первых, люди не особенно его любят. А особенно эти умники разработчики, которые и в самом деле весьма умны, и привыкли думать, что они знают больше всех, и имеют на то веские основания, потому что это, как правило, соответствует действительности, так вот, это очень, очень достает их, когда им командуют сделать что-то “Потому что так надо”. На самом деле это недостаточно серьезный недостаток, чтобы отбросить этот метод управления… попытаемся мыслить рационально. У хайтек-команд много целей, но сделать всех счастливыми - вряд ли самая важная из них.

Более серьезный недостаток командного метода управления в том, что у руководста, на самом деле, нет времени на микроменеджмент на армейском уровне, просто потому что на это не хватит менеджеров. В армии можно отдать приказ одновременно большой группе людей потому, что все, как правило, заняты одним и тем же. “Чистить оружие!” - можете сказать вы взводу из 28 человек, а затем пойти вздремнуть и выпить чаю со льдом на веранде Офицерского Клуба. В команде по разработке ПО каждый работает над чем-то своим, так что попытки заниматься микроменеджментом приводят к управлению методом порулил и убегай (прим. пер.: этот способ автор отлично описывает в статье “Я начальник - ты дурак” и команда клоунов). Это когда вы активно “рулите” разработчиком, а затем внезапно исчезаете из его жизни на несколько недель, пока вы занимаетесь остальными разработчиками. Проблема “управления методом налетов” в том, что вы не остаетесь достаточно долго на одном месте, чтобы увидеть, почему ваши решения не работают или чтобы скорректировать курс. В результате, всё, чего вы добиваетесь - это периодически сносите ваших бедных программистов с рельсов, так что, истощенные от пережитого опыта, они тратят всю следующую неделю на то, чтобы найти свои вагоны, поставить их обратно на пути и опять привести всё в порядок.

Третий недостаток в том, что в хайтек-команде отдельные исполнители всегда имеют больше информации, чем “лидеры”, так что именно исполнители находятся в наилучшей позиции для того, чтобы принимать решения. В ситуации, когда босс забредает в офис, где два программиста уже третий час спорят про то, как лучше осуществлять сжатие картинки, человек, обладающий наименьшим объемом информации - это босс, так что это последний человек, которого вы хотите видеть принимающим технические решения. Я помню, когда Майк Мэйпз (Mike Maples) был моим большим начальником, отвечая за Microsoft Applications, он был каменно тверд в нежелании принимать чью-либо сторону в технических спорах. В конце концов, люди поняли, что нет смысла приходить к нему за решением спорных вопросов. Это заставило людей обсуждать достоинства и недостатки решений, и разногласия всегда решались в пользу того, кто был лучшим оратором, хм, то есть, я имел в виду, решались лучшим возможным способом.

Если командный метод так плох, то почему армия использует его?

Мне объяснили это в сержантской школе. Я служил в десанте в Израиле в 1986-м. Вероятно, я был самым плохом десантником, который у них когда-либо был, думаю я сейчас, вспоминая те годы.

Для солдат существует несколько правил. Правило номер один: если ты на минном поле - замри. Логично, правда? Это правило вбивали в тебя постоянно в течение начального обучения. Время от времени инструктор кричит “Мина!” и все должны замереть, так что через некоторое время это просто входит в привычку.Правило номер два: когда вы атакованы, нужно бежать к нападающим и стрелять. Стрельба заставит их укрыться, так что они не смогут стрелять в вас. Когда вы бежите к ним, вы приближаетесь к ним, что позволяет легче целиться и попадать. Тоже очень разумная инструкция.

Хорошо, теперь контрольный вопрос. Что делать если вы на минном поле и на вас напали?

Это не такая уж гипотетическая ситуация, это просто досадный способ попасть в засаду.

Правильный ответ, как оказалось - вы должны наплевать на мины и бежать к нападающим, стреляя на ходу.

Причина в том что, если вы замрете, то вас будут убивать по одному, пока не перебьют всех, но если вы контратакуете, то только часть из вас погибнет, наступив на мину, так что для общего блага вы должны атаковать.

Проблема в том, что ни один разумный солдат не будет атаковать в таких обстоятельствах. У каждого отдельного солдата есть стимул смухлевать - стоять на месте пока остальные, более мужественные солдаты, атакуют. Это похоже на Дилемму Заключенного (прим. пер.: вот ссылка).

Когда речь идет о жизни и смерти полководцы должны быть уверены, что они могут отдать приказы и солдаты выполнят их даже, если исполнение приказа выглядит самоубийством. Это означает что солдаты должны быть запрограммированы подчиняться любым приказам, что отнюдь не так важно для, скажем, софтверной компании.

Другими словами, полководцы применяют метод командного управления, потому что это единственный способ заставить 18-летних парней атаковать через минное поле, а не потому, что они считают, что это лучший метод для любой ситуации.

В частности, в отрасли разработки ПО, в которой хорошие разработчики могут работать там, где им нравится, изображаяя из себя офицер, вы имеете все шансы сделаете работу очень напряжной, и вам не удастся удержать никого из вашей команды.

Метод экономической мотивации

Анекдот: Россия 19го века. Где-то в степи живет бедный еврей. К нему подъезжает казак на лошади.

- Чем ты кормишь вон того цыпленка? - спрашивает казак.

- Хлебным мякишем, - отвечает еврей.

- Как ты смеешь кормить хорошего русского цыпленка такой низкой едой! - сказал казак и побил еврея нагайкой.

На следующий день казак возврашается:

- Чем ты теперь кормишь цыпленка?

- Ну, я подаю ему три блюда. Свежесрезанная трава, отличная осетровая икра, и чашка сливок с шоколадными трюфелями на десерт.

- Идиот! - закричал казак и ударил еврея нагайкой,

- Как ты смеешь тратить такую хорошую еду на паршивого цыпленка!

На третий день казак опять спрашивает:

- Чем ты теперь кормишь цыпленка?

- Ничем! - отвечает еврей,

- Я даю ему копейку и он покупает то что сам хочет. (пауза для смеха) (нет?) (э…) (нет смеха) (что ж, хорошо.).

Я использую термин “Экономикс 101″ (прим. пер.: Econ 101 в оригинале) немного хулиганским способом. Для читателей за пределами США: у большинства университетских кафедр есть курс за номером 101, который представляет собой вводный материал по данной области. Метод “Экономикс 101″ (прим. пер.: далее “Метод экономической мотивации”) - это стиль управления, который применяют люди, знакомые с экономической теорией ровно настолько, чтобы быть опасными.

Метод экономической мотивации предполагает, что все люди мотивированы деньгами, а лучший способ заставить людей делать то, что вам нужно, - ввести премии и штрафы, и создать, таким образом, нужную мотивацию.

Например, AOL могла бы платить работникам центра технической поддержки за каждого клиента, которого они убедили не отменять подписку на их сервисы.

Софтверная компания могла бы давать премии программистам, которые пишут код с наименьшим количеством ошибок.

Это примерно такая же умная мысль, как платить своим цыплятам, чтобы они сами покупали себе еду.

Одна из больших проблем в том, что это заменяет внутреннюю мотивацию внешней.

Внутренняя мотивация - это ваше собственное, естественное желание делать вещи хорошо. Люди обычно начинают с большим количеством внутренней мотивации. Они хотят хорошо делать свою работу. Они хотят помочь людям осознать, что в их интересах продолжать платить AOL по $24 в месяц. Они хотят писать не такой глючный код.

Внешняя мотивация - это то, что приходит снаружи, например, когда вам платят за достижение конкретных показателей.

Внутренняя мотивация гораздо сильнее внешней мотивации. Люди гораздо лучше работают над вещами, которыми они действительно хотят заниматься. Это достаточно очевидно.

Но когда вы предлагаете людям деньги за то, что они сами хотят делать, они, так или иначе, страдают от так называемого Эффекта Подмены Мотивации. “Я, наверное, пишу безглючный код, потому что мне платят за это премию”, - думают они, и внешняя мотивация вытесняет внутреннюю. Поскольку внешняя мотивация действует гораздо слабее, то получается, что вы на самом деле снизили желание людей делать свою работу хорошо. Если вы прекратите платить людям премию, или они решат, что им не так уж нужны деньги, то они перестанут думать, что хотят писать безглючный код.

Другая серьезная проблема метода экономической мотивации заключается в тенденции людей находить локальный максимум. Они обнаружат какой-нибудь способ оптимизировать тот показатель, за который вы платите, не достигая в действительности того, чего вы на самом деле хотите.

Так, например, сотрудник службы техподдержки, желая получить премию за сохранение клиента, так выведет его из себя, что “Нью-Йорк Таймс” опубликует на первой полосе длинную историю о том, как отвратительна ваша техническая “поддержка”. Хотя поведение сотрудника в данной ситуации достигает того результата, за который вы платите (сохранение клиента), оно не достигает того, что действительно важно для вас (прибыль). А когда вы пытаетесь наградить сотрудника за прибыль компании, скажем, дав ему 13 акций, вы понимаете, что это не та вещь, на которую отдельный сотрудник может повлиять, так что идея с акциями - просто потеря времени.

Когда вы используете метод экономической мотивации, вы поощряете разработчиков обманывать систему.

Предположим, вы решили награждать разработчика с наименьшим количеством багов. Теперь каждый раз, когда тестировщик пытается сообщить об ошибке, это превращается в большой спор, и, как правило, разработчик убеждает тестировщика в том, что на самом деле это не баг. Или тестировщик соглашается сообщать разработчику о багах “неофициально”, перед тем как вносить их в багтреккинговую систему. И никто больше не пользуется багтреккинговой системой. Число ошибок снижается, но на самом деле их остается столько же.

Разработчики очень сообразительны в этом отношении. Что бы вы ни пытались измерить, они найдут способ оптимизировать этот показатель, и вы никогда не получите именно то, чего пытаетесь добиться.

Роберт Остин (Robert Austin) в своей книге “Измерение и управление производительностью в организациях” (Measuring and Managing Performance in Organizations) пишет, что существует два этапа внедрения новой метрики для измерения производительности. Сначала вы получаете то, что хотели, потому что никто пока не понял, как обмануть систему. На втором этапе вы получаете нечто худшее, чем то, с чего начинали, потому что все будут обманывать систему, чтобы максимизировать измеряемый показатель, даже рискуя погубить компанию.

Хуже того, менеджеры, использующие экономическую мотивацию, думают, что они смогут избежать такой ситуации, просто улучшая метрики. Доктор Остин заключает, что вы не можете этого сделать. Это никогда не срабатывает. Не важно, как сильно вы стараетесь адаптировать метрики к тому, что вы хотите достигнуть, это всегда срабатывает против вас.

Самая большая проблема с управлением методом экономической мотивации, однако, в том, что это вообще не управление: это больше похоже на отречение от управления. Добровольный отказ от попытки понять, как можно сделать ситуацию лучше. Это признак того, что руководство просто не знает, как научить людей лучше работать, так что оно вынуждено заставлять сотрудников самих придумывать, как улучшить ситуацию.

Вместо обучения каждого разработчика техникам написания надежного кода, вы просто уходите от ответственности, платя разработчикам, чтобы они сами занялись этой проблемой. Теперь каждый разработчик должен сам придумать, как решать эту проблему.

Для относительно рутинных работ, таких, как работа за стойкой в Starbucks или ответ на телефонные звонки в AOL, весьма маловероятно, что средний работник самостоятельно найдет лучший способ делать свою работу. Вы можете зайти в любую кофейню в провинции, заказать маленькую порцию экстра-горячего Латте с соевой карамелью, и обнаружить, что вам нужно повторять свой заказ снова и снова - девушке у стойки, ей же еще раз, потому что она забыла, что вы сказали, и, наконец, кассиру, чтобы он мог посчитать сумму вашего заказа. Так получается потому, что никто не подсказал работникам лучшего способа. Никто не понимает этого, кроме Starbucks, где стандартное обучение включает комплексную систему именования, подписывания чашек и выдачи заказов, которая гарантирует, что клиенту придется называть свой заказ только один раз. Система, созданная штаб-квартирой Starbucks, отлично работает, но работники в других сетях никогда не могут самостоятельно дойти до чего-то аналогичного.

Ваши сотрудники техподдержки проводят большую часть дня, общаясь с клиентами. У них нет времени, склонности или навыков, чтобы придумать способ лучше делать свою работу. В команде удержания клиентов никто не собирается вести статистику и измерять, какие способы удержания лучше всего работают, раздражая при этом минимальное количество блоггеров. Им просто нет до этого дела, они недостаточно умны, у них не хватает информации, и они слишком заняты, делая свою основную работу.

Ваша задача, как менеджера, в том, чтобы создать систему. Именно Поэтому Вы Получаете Большие Деньги.

Если вы слишком много читали Айн Рэнд (прим. пер.: Ayn Rand, писательница и философ, известна как создатель теории объективизма) в детстве, или проходили только один семестр экономики, до того как вам объяснили, что полезность не измеряется в долларах, вы, возможно, думаете что создание простой системы премий и Оплата За Результат - это отличный способ управлять. Но это не работает. Начинайте делать свою работу и прекратите кормить ваших цыплят копейками.

“Джоэль!” - кричите вы. “Вчера ты говорил нам, что разработчики должны принимать все решения. Сегодня ты говоришь нам, что менеджеры должны принимать все решения. В чем дело?”

Э…, не совсем. Вчера я говорил, что разработчики, как листья большого дерева, имеют больше всего информации; микроменеджемент или выкрикивание команд, вероятно, принесут результат, далекий от оптимального. Сегодня я говорю вам, что когда вы создаете систему, вы не можете уйти от ответственности за обучение своих людей, подкупая их. В общем: Руководство должно создавать систему, в которой люди могли бы делать свою работу. Руководство должно избегать вытеснения внутренней мотивации внешней. Руководство не сможет далеко уехать на страхе и раздаче конкретных приказов.

После того, как я уничтожил командный метод управления и метод экономической мотивации, остался еще один метод, который менеджеры могут использовать, чтобы заставить людей двигаться в правильном направлении. Я называю его “методом отождествления” и ниже собираюсь рассказать о нем подробнее.

Метод отождествления

Как мы видели ранее, что если вы пытаетесь заставить команду двигаться в одном направлении, то Командный метод управления и Метод экономической мотивации очень плохо работают в области высоких технологий, в командах, ориентированных на интеллектуальную работу.

Есть еще один метод, который я назову “методом отождествления” (Identity Method). Суть его в том, чтобы управлять, заставляя людей отождествлять себя с целями, которые вы собираетесь достичь. Это гораздо сложнее, чем остальные методы, и требует незаурядных способностей в построении человеческих отношений, чтобы добиться результата. Но если вы делаете все правильно, это работает лучше, чем любой другой метод.

Недостаток Метода Экономической Мотивации в том, что он подменяет внутреннюю мотивацию внешней. Метод Отождествления поможет вам создать внутреннюю мотивацию.

Чтобы использовать этот метод, вы должны призвать все коммуникационные способности, которые у вас есть, чтобы заставить своих подчиненных отождествлять себя с целями организации. Когда вы сделаете это, и у ваших сотрудников будет высокая мотивация - дайте им информацию, которая будет им нужна, чтобы двигаться в правильном направлении.

Как сделать так, чтобы люди отождествляли себя с организацией?

Лучше, если цели организации благородны или воспринимаются как благородные, тем или иным образом. Apple создает практически фантастическое отождествление, в основном за счет легенды, рожденной за счет показа единственного рекламного ролика в финале Суперкубка в 1984-м: “Мы против тоталитаризма”. Не выглядит как особенно четкая позиция, но это сработало. Мы здесь, в Fog Creek, доблестно протестуем против убийства котят. Ура-а-а!

Метод, который мне очень нравится - это есть вместе. Я всегда считал за правило обедать со своими коллегами, поэтому в Fog Creek мы каждый день подаем готовые обеды для всей команды и едим все вместе за одним большим столом. Тяжело недооценить насколько это помогает людям ощущать компанию как семью, в хорошем смысле этого слова. За шесть лет никто ни разу не уволился.

Возможно, я встревожу некоторых студентов, проходящих у нас летнюю практику, признавая это, но одна из целей нашей программы для практикантов в том, чтобы заставить их осознать себя жителями Нью-Йорка, чтобы им было комфортнее думать о том, чтобы переехать сюда после колледжа и работать на нас постоянно. Мы достигаем этого с помощью весьма утомительного перечня внерабочих мероприятий: два шоу на Бродвее, прогулка на “Верхушку Скалы” (прим. пер.: обзорная площадка на одном из небоскребов), путешествие вокруг Манхэттена на корабле, матч “Янки”, день открытых дверей, где они смогут встретить других нью-йоркеров, поход в музей; мы с Михаэлем устраиваем вечеринки у себя дома, чтобы радушно принять наших практикантов, и, к тому же, дать им возможность увидеть жизнь в нью-йоркской квартире, а не только в том общежитии, где они живут во время практики.

В целом, метод отождествления требует создания крепкой и сплоченной команды, которая воспринимается как семья, чтобы люди чувствовали преданность и уважение к своим коллегам.

Вторая часть, тем не менее, в том, чтобы дать людям информацию, которая необходима им чтобы вести организацию в правильном направлении.

Недавно ко мне в офис зашел Бретт, чтобы обсудить дату выпуска FogBugz 6.0. Он, скорее, склонялся к апрелю 2007-го; я, скорее, склонялся к декабрю 2006-го. Разумеется, если бы мы выпустили продукт в апреле, у нас было бы время чтобы навести глянец и улучшить множество областей продукта; если бы мы выпустили продукт в декабре, нам бы пришлось урезать несколько интересных функций, запланированных в этой версии.

Несмотря на это я объяснил Бретту, что мы хотим нанять шесть новых людей весной и, вероятность того, что мы сможем себе это позволить, без выпуска FogBuz 6.0 гораздо ниже. Таким образом, я завершил встречу с Бреттом, заставив его понять финансовые причины, по которым я хотел выпустить продукт раньше, и теперь, когда он это знает, я могу быть уверен, что он примет правильное решение… не обязательно мое решение. Быть может, наши продажи сильно вырастут и без FogBugz 6.0, а поскольку Бретт теперь знает финансовую сторону проблемы, он поймет, что это возможность продолжить работу над 6.0, чтобы добавить несколько новых функций. Суть в том что, делясь информацией, я уверен, что Бретт примет правильное решение, даже если обстоятельства изменятся. Если бы я пытался ускорить выпуск предлагаю ему премию за каждый день, на который он сможет сократить срок выпуска, у него была бы мотивация сегодня же вечером выложить глючную промежуточную версию в общий доступ. Если бы я попытался использовать командный метод и приказать ему выпустить безглючный код в указанный срок, черт побери, он бы, возможно, так и сделал, но возненавидел бы свою работу и ушел.

Заключение

Разных стилей управления столько же сколько руководителей. Я нашел три основных стиля: два простых и неработающих стиля, один сложный и работающий стиль, но, на самом деле, множество софтверных компаний в основном управляют случайным, “главное, чтобы работало” методом, который может меняться с каждым новым днем или новым человеком.

Оригинал статьи: http://www.joelonsoftware.com/items/2006/08/10.html

Перевод: http://alexlebedev.com/blog/три-метода-управления-введение/ 


Возврат к списку


Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли пароль?

14.03.2017
Топ-10 стратегических приоритетов ИТ-директора в 2017 году
Достижения в области цифровых технологий и совершенствование бизнес-моделей продолжат менять баланс в бизнесе, что ложится дополнительным бременем на ИТ-директоров (CIO), стремящихся обеспечивать конкурентоспособность своей компании.

05.11.2016
Как меняется бизнес-аналитика
Бизнес-аналитика – один из немногих сегментов IT-рынка, который в меньшей степени пострадал от негативных тенденций в экономике.

25.08.2016
Семь ключевых аксиом контроля безопасности в ИТ-среде предприятия
Для защиты ИТ-среды предприятия необходимо систематически проводить мероприятия, направленные на повышение уровня безопасности информационных систем и предотвращение атак на информационные ресурсы.

У вас нет прав на участие в данном опросе.

Разработка веб-сайтов, корпоративный портал, хостинг
Клуб ИТ-Директоров
г. Новосибирск
сайт работает на 1С-Битрикс
Разработка сайта - ITConstruct Rambler's Top100